不久前，任正非在区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？

这几年很多企业都在实施“减员、增效、加薪”的人力资源策略，这种策略是对的吗？怎么做才能达到预期结果？

我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导，一到工厂的会议室，就看到满屋子的人，老板介绍说这些都是部门经理，估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。。。最后，我把他们减到3个。为什么？

首先，工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！

启示：人员配置不合理的三个不良后果

1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。

2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。

3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。

总结：

浪费可耻 精兵简政

盘活人才 提升人效

一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。

问题一：企业为什么要减员？

1、这几年，受市场萎缩、竞争加剧、成本上升等因素影响，众多企业营收、利润双双下滑，降低成本提升运营效率成为当务之急。但是企业最大的成本费用基本上都是人力成本，所以，减人自然成为降成本的首要选择。

2、过去，很多企业的管理状况非常简单粗糙，由于市场活跃、利润还好，企业忽略了管理改善和优化，客观形成了人浮于事、因人设岗、因岗增人等事实。现在突出的状况是：企业人效很低，人员浪费较大。

3、自2011年开始，中国劳动力市场供应量逐年下降，招工难流动大，企业被迫不断提升员工工资，以确保人员的招录和稳定。相比之下，人力成本不断攀升，在管理无方的背景下，企业背上了沉重的成本负担。

4、很多老板及管理者意识到，人多未必是好事，不仅带来高成本，而且还会因为那些无所事事的人、低价值的人、负能量的人破坏公司文化，损害员工的创造力。所以，人不在于多，而在于精、在于勤、在于敬、在于业（精勤敬业）。

5、客观上，中国员工的工资确实不高，中国员工是全世界工作时间上最长、但收入偏低的群体，因此，员工加薪是大势所趋。如果企业不能为有价值的员工、愿意创造的员工加薪，这些员工或者流失、或者丧失工作动力，很显然这会直接伤害企业的生存和发展。但是，如果企业现在不断加薪，成本高企之下将负重难行。所以只能这么做，而且必须做到：

向组织要人效、向员工要增值！

问题二：有的企业为什么越减人越多？

案例：有一家物流企业，仓库有50名员工，为了给员工加薪，减了15个人，然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找老板埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现，最近一段时间，仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场，老板被迫增加人手，到现在仓库员工已经达到52个人。

点评：这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资，员工经常在正常工作时间内低效干活，然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性，员工出的是时间和体力，不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资是刚性的，只能上不能下、只能加不能减。结果是这家物流企业的人力成本不降反升。

问题三：有的企业为什么说减人可总减不下来？

案例：我曾经到一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式，辅导时涉及到减员增效加薪，在具体操作时，我听大家是这么说的：

业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。

生产部经理：生产任务紧而重，不能减。

人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。

保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。

配送部经理：如果减人影响送货，减不得。

。。。 。。。

接着，大家都认为其他部门可以减。只是自己所在的部门减不得。

操作：1、合并了二线部门。2、实施一人多岗、一专多能。3、破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。

结果：员工总量减少了20%，员工平均工资增加了15%。

问题四：人要怎么减，才是对的、有效的？

案例：假若西天取经团队要减员增效，该裁掉谁呢？唐僧是项目经理不能裁；悟空是业务能手不能动；八戒一路欢乐没他不行；沙僧敬业听话老板喜欢；白马是必备座驾。但是若5人中必须裁掉1个，结果是什么，你猜对了吗？

答案：沙僧。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧，因为其他人的工作，他却不能担当。

启示：出来混，埋头苦干、听话照做是没用的，必须拥有一技之长、核心价值，才能笑傲职场！

那么，企业要优化、裁减什么人？

凡是团队都有五种人 ：1.人渣：牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.２.人员：只领工资不做事，可有可无之人.３.人手：安排什么做什么，等着命令才干活的人.４.人才：每天发自内心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，为公司操心的人.５.人物：全身心投入，用灵魂去做事，决心和企业做事业的人。前三者都在淘汰或优化之列。

任正非最喜欢的两种人：创业者、奋斗者。1）创业者，与企业同呼吸共命运；2）奋斗者，为企业发展盈利而拼搏。但是企业还有两种人：3）打工者，要的只是一份职业或工作；4）阻碍者，一切为了自己的安稳和既得利益。好企业的人才经营，就是吸引创业者、激励奋斗者、鞭策打工者、淘汰阻碍者。

马云喜欢猎犬型员工。在阿里巴巴，员工被分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是"野狗"；和事佬、老好人但没有业绩的，为"小白兔"；有业绩也有团队精神的，是"猎犬"。"野狗"如果不能改变价值观就会被"杀掉"；"小白兔"将会得到培养，但如果没有长进，也要逐渐淘汰；"猎犬"型员工才会受到重用。

柳传志说，三类人才要重用：1.能独立做好一摊事的人；2.能带领一班人做好事情的人；3.能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

稻盛和夫眼中的三类人：1.点火就着的“可燃型”的人，要培养；2.点火也烧不起来的“不燃型”的人，要淘汰；3.自己就能熊熊燃烧的人，要重用。

我认为：淘汰人员要采用排除法，非A即B。我经常告诫我的同事，要么拼命干，要么就别干。

问题五：如何实现“减员增效加薪”？

1、痛下砍手，不破不立。砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。

2、一专多能，产值定薪。小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。

3、转变角色，利益趋同。将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。

4、实现工具：KSF（宽带薪酬）、PPV（量化薪酬）、OP（内部合伙人）、预算管控。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析