道客优

故事的小黄花，从出生那年就飘着。

童年的荡秋千，随记忆一直晃到现在…

总有一些品牌，让人一想起它，就想起周杰伦《晴天》中的这句歌词。

好比富士，好比柯达。

在数码相机还没有诞生之前，美国的柯达与日本的富士胶卷是世界两大胶卷生产商。

“柯达黄”、“富士绿”，也曾像故事中的小黄花一样，横行在各大景区。

而现在，随着数码相机、智能手机的连番冲击，它们早已沦为明日黄花，只能在我们的记忆中，偶尔晃荡一下。

然而士别三日，当刮目相待。

在柯达2012年申请破产保护，逐渐淡出大众视野以后， 富士却绝地反击，开发化妆品、涉足健康产业，把自己活成了年入千亿的巨头。

「根据富士胶片集团于2019年5月8日发布2018财年财务报告，公司全年（2018年4月1日–2019年3月31日）实现销售收入219.05亿美元，折合人民币约1530亿元；营业利润18.90亿美元，折合人民币约133亿元。」

巴顿将军有句著名的名言：衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。

的确，枯木逢春，世间稀有。

也正因为如此，才更加让人想知道，富士是如何完成绝地反击，实现枯木逢春的？

蝮蛇螫手，壮士解腕

马化腾曾在总结“灰度法则”时，不无惋惜地提到柯达案例：

「很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。」

的确，虽然柯达的工程师在1978年获得了第一台数码相机的专利，但也许是因为它危及了柯达公司的胶卷业务，最终被柯达给忽视。

因此，当像索尼这样的公司在20世纪80年代早期推出第一批民用数码相机时，柯达仍然坚定地拒绝冒险涉足数码。

可以理解，作为胶卷巨头，涉足数码无疑是自断双臂。

也正因此，富士的壮士断腕，才显得尤为可贵。

2003年，面对 世界彩色胶片市场受到数码技术冲击，迅速下滑的窘境。时任CEO古森重隆丝毫没有迷恋胶卷业务过去的辉煌，而是在这一业务大幅裁员5000人，并制定出“四象限战略”——

「用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。」

依托于既有技术，富士最终选择生物医药、化妆品、高性能材料等成长可能性较大的领域，并在数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学等行业进行转型及开拓，并取得了卓越的成就。

△ 富士胶片Synapse医学图像管理系统

到如今， 曾延续了80多年的影像文化，早已不是支撑富士公司业绩的支柱。

根据富士集团此前发布的财务报告，影像业务领域在前三季度的业绩中营收27.37亿美元，营业利润4.32亿美元，业务营收占比不及17%。

梅开二度，富士的第二增长曲线

混沌大学创办人李善友曾经说过： 「一个企业无论多优秀、多了不起，一个产品无论多辉煌、有多少用户，很遗憾，都会遭遇极限点。」

企业的增长，往往有两种方式。

一种是稳定的线性增长；而另一种，则是 第二曲线式增长。

稳定的线性增长：是指在原有曲线里面，沿着原有的技术、产品、行业、市场渐进性地增长。

它是一条S型曲线，暗合了⾏业从诞⽣、发展、成熟到衰亡的过程。可以用“⼀线、两点、三阶段”进⾏概述：

△ 第一增长曲线（图片来源于网络）

在很稳定的竞争环境中，沿着第⼀曲线持续改善，是最好的⽅式。然而市场却不会总如你所愿，永远平静无波。

极限点是不可避免的，更痛苦的是，当极限点来到的时候，失速点也来到了，非常奇怪，你的极限点同时是你的失速点。

那么，企业要如何打破S曲线所带来的死亡魔咒？

这个问题的答案，保罗·纽恩斯与提姆·布锐恩，已经在其所著的《跨越S曲线》一书中给出：

「所谓基业常青，并不是在一条曲线里面把它拉得非常长、非常陡，所谓基业常青，是你能够一次又一次地跨越第二条曲线。」

第二曲线式增长，并不是在原有曲线里连续性地进步，而是非连续性地跳到第二曲线里。并且，只有这种增长能带来十倍速的增长。

而富士的再次崛起，就属于第二次曲线增长。

洞悉自身生态位， 富士的转身信号

企业想要实现第二曲线增长很难。

被颠覆性技术 理念首创者克里斯坦森，就曾经提出过“创新者的窘境”这一概念，如今，它已几乎成为一个定理。

那就是：「当第一曲线的主流玩家面临非连续性的时候，通常不能转移到第二曲线。」

显然，柯达就遭遇了第一曲线极限点，并且在面临第一曲线的非连续性的时候，没有成功的转移到第二曲线。

在第一曲线的成功上待了太久，失去了对于第一曲线极限点的感知与向第二曲线跨越的意愿，是很多企业难以跨越第二曲线的原因。

可是，富士是怎样洞悉第一曲线的极限点，并成功跨越第一曲线与第二曲线之间的鸿沟的？

首先，就在于 对于自身生态位的精准洞察；

查尔斯·汉迪曾在其所著的《第二曲线》一书中这样写道：「人人都知道第二曲线是很重要的，但是有一个关键要点，第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前，就要开始第二曲线。」

但实话实说，这个“巅峰”实在难以判断。

梁宁曾在她的《增长思维30讲》中，提出生态位理论，她指出：找准自己的生态位，就是找准自己与他人的错位优势，让自己成为这一生态位的强势者。

但在笔者看来，找准自身生态位的前提是，你所在的生态，有让你壮大的土壤。

而这，也是判断一个企业是否应该开启第二曲线的一大关键。

在诺基亚被卖掉的记者招待会上，诺基亚时任CEO说了一句话： 「我们并没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。」

诺基亚并不是什么都没有做错，它与柯达一样，虽然成为了自己生态位的强者，但它却忽视了自身所处的生态，是否还有可以让它发展下去的基石。

显然，富士做对的第一点，就是一直都在像探索外太空可居住星球一样，去寻找自身可生存下来的生态环境。

富士一直恪守一个重要原则，就是在原有的技术基础上，利用既有资源优势来拓展自己的业务，即采取扩展复印机、数码相机、电子部件电子材料等周边应用领域来实现事业和产品的多元化。

因此，其实从1934年富士胶卷诞生以来，就默默助力于医疗事业的发展：

1936年生产出X光胶片；1983年销售富士计算机放射成像系统，1999年推出数字医学影像管理平台…

△ 图片来源于网络

2006年，富士就将原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，并以此为创新基地，进行跨行业的技术研发。

正是因为有此前一系列对于全新生态的探索与未雨绸缪，富士在陷入增长困境的时候，能够有底气及时果断地收缩胶片业务，将目光投向已有研发类别以外的新药物开发。

找到第二增长曲线的有效方式

当然，对于全新生态的拓展，不代表盲目地开展全新业务。

柯达在2012 年申请破产保护以后，又在 2013 年重新融资上市，退出了破产保护。

但纵观重新出发的柯达，所进行的一系列业务拓展，只能用“盲目”二字形容。

它在 2016 年重新启用了更具标识性的经典 logo ，出了杂志、分别与两大快时尚品牌 H&M 和 Forever 21 推出了联名服饰、和滑板品牌 girlskateboards 出了联名滑板、和儿童玩具品牌 Cra-Z-Art 合作开发了世界上最大的一个拼图，还勾搭上了精酿啤酒品牌“角头鲨 Dogfish Head” ，推出一款可饮用、也可以用来冲洗胶片的 Super Eight 啤酒。

最近柯达还寻找合作伙伴代工，“贴牌生产”推出了 U 盘、固态硬盘和充电器等产品。但这些都不是柯达自己研发的，而是授权给不同的厂商生产。

这也就正是问题所在，柯达在该转型的时候故步自封，又在转型后完全丢掉了自己多年来积累的优势。这让它的转型注定如一个个烟花，一次次灿烂，然后又迅速归于虚无。

找到第二增长曲线的有效方式，是聚焦第一曲线的某一个要素，把第一要素拆到最小单元，看一下哪一个要素能够实现十倍速的增长，然后把全部资源投入到单一要素上，把它变为第二曲线的全部。

用《精益创业》一书提到的说法简单说来就是： 「重新聚焦在以前产品的一个功能上，把它放大为一个整体。」

富士之所以能够实现从第一曲线到第二曲线的跨越，正是因为它的一系列转型，都 重新聚焦在了以前产品的核心功能上，然后把它进行了放大。

好比富士在2007年创立的全新护肤品牌， ASTALIFT艾诗缇。

△ 富士艾诗缇化妆品牌

艾诗缇核心卖点，源于富士研究人员在研究中发现，一项用来防止胶卷褪色的抗氧化技术，也可以运用在化妆品的研发中，对人体肌肤起到延缓衰老的功效。

并且，化妆品从学科上属于高分子化学，而富士在此方面恰好有经年累月的技术沉淀。因此，富士创新性的将纳米技术应用于护肤品中，在胶原蛋白、纳米、抗氧化等领域，通过独特技术从而不断研发出护肤品力作。

查理·芒格说过，取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒谬的极端”。

因此，哪怕想要在另一个生态立足，也不一定需要完全丢掉自己积累多年的优势。

围绕核心技术的革新，使得富士可以成为一家多元化的技术导向型创新企业。防晒霜、抗病毒药、阿尔茨海默药、内窥镜、彩超机…富士的诸多产品，甚至都已成为不同行业的中坚力量。

△结核快速诊断工具

今年年底，在素有“东方设计奥斯卡奖”之称的亚洲地区最具权威性及影响力设计奖项——日本优良设计大奖（Good Design Award）颁奖典礼上，富士胶卷凭借其产品：结核快速诊断工具，荣获2019年的全场大奖。被誉为拯救万千生命的设计。

未雨绸缪

才是持续作出正确判断的前提

纵观富士整个跨越第二曲线的过程，我们会发现它做对了三点：

① 时刻保持危机意识，未雨绸缪；

梁宁曾经说过，增长就是持续作出正确的判断。

因此，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，似乎变成了大公司CEO最重要的任务。

可是，人的判断，总有失误的时候。

既然极限点不可避免，我们所能做的，只能是时刻准备、未雨绸缪。去拥抱极限点，并在它到来以前，做出对自己最有利的决策与准备。

② 认清自身所处生态，即时转身；

没有一一劳永逸的发展方式，只有对第二曲线的不断跨越。 因此，要时刻对于自身所处的生态环境，有清醒的认知。

③ 围绕核心产品功能做文章，而不是盲目跳入全然陌生的领域。

“分形学”说，整体的任何一个部分，如果进去了，都是完整的世界。在分形学的含义里，没有大、没有小，进到任何一个小的地方，都是完整的世界。

所以，想要寻找新的生存空间，也不一定需要完全抛弃自己多年积累的所有。

有关实现第二曲线增长的理论还有很多，富士案例中体现出来的，也只是冰山一角。

但也希望这冰山一角，能够给大家带来些许启示。

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